Как вы думаете, каково участие IT, когда стратсессия идёт на высоком уровне?

Многие уже знают: когда я занялся Картой гипотез, меня начали звать проводить стратсессии и выступать про стратегию. Получилась такая вторая работа — кроме управления своей компанией.

Проводил сессии и в корпорациях, и на уровне государства, и в средних компаниях. И заметил одну вещь, обидную для айтишников. Я ведь сам айтишник, так что за товарищей обидно.

Самый частый вариант сбора участников в моей практике — айтишников вообще не зовут. Их просто нет среди участников. В лучшем случае присутствует CTO или CIO.

Не лезьте в стратегию, если не умеете смеяться над собой

Я так говорю, потому что на стратсессии надо шутить. И потому что стратег должен быть весёлым человеком. Хотя это всё второстепенно. А первостепенно вот что. Чувство юмора — это не про анекдоты. Это признак того, что человек умеет видеть реальность не в лоб.

А стратегия как раз начинается там, где смотреть в лоб уже бесполезно:

Когда клиент говорит одно, покупает другое.
Когда компания пишет «мы за скорость», но согласует кнопку два месяца.
Когда руководитель требует инноваций, но наказывает за любую ошибку.

Человек без юмора смотрит на это и злится. Человек с юмором смотрит и думает: «Подождите. А ведь здесь что-то интересное». И вот с этого места может начаться стратегия.

Вышла модель зрелости стратегирования через Карту гипотез

Карта может быть безупречной при нулевой зрелости — если её нарисовали один раз и больше не открывали. Зрелость нельзя купить вместе с программным продуктом.

Модель оценивает контур: воспроизводятся ли в обычной работе выбор ставок, обеспечение их ресурсом, проверка по данным и следующее решение.

Шесть уровней:

У0. Реактивность — цели и действия без причинной логики

У1. Стратегия визуализирована — логика выражена валидной картой

У2. Живая стратегия — есть Владелец карты, ритм и правило о ресурсе

У3. Управление на данных — замкнут контур измерения и выводов

У4. Стратегия как код — карта стала моделью данных с историей

У5. Управление через стратегию — обычный способ распределять ресурс

Работает для личной, семейной, командной и организационной стратегии. Целевой уровень выбирают по цене ошибки и числу участников, многим контурам достаточно У2.

Модель: https://github.com/Byndyusoft/hypothesismapping/blob/main/maturitymodel.md

Оценку можно делегировать ИИ-агенту: скилл собирает свидетельства, ставит уровень по шести срезам и оформляет переход как гипотезу. Скилл: https://github.com/Byndyusoft/sociotech-ai-skills/tree/main/skills/strategy-maturity-assessment

Модель — тоже гипотеза, спорные границы в ней есть. Где рубеж между У2 и У3 для небольших контуров? Как разделять влияние, когда на одну метрику работают несколько ставок? Оцените свой контур и присылайте наблюдения в комментарии или через Issues и Pull Requests в базе знаний.

🎧 Как взрослые люди строят космолёт для поездки в булочную

Почему умные команды месяцами ищут «прорыв», хотя нужный результат иногда лежит за решением, простым как табуретка?

В этом выпуске я разбираю скрытую цену красивой сложности и объясняю, почему стратегия начинает проваливаться, когда была создана, чтобы впечатлять.

Если ваша стратегия обросла слайдами, комитетами и великими словами, возможно, ей нужен один точный рычаг. Послушайте выпуск — и проверьте, не оплачивает ли ваш бизнес прорывной театр с очень дорогими билетами.

«Белковые» паттерны больше не нужны

Интересно, что почти вся история разработки программного обеспечения — это попытка справиться с его главным свойством: софт слишком легко менять.

Построенный девятиэтажный дом никто не предложит раздвинуть посередине, чтобы вставить туда аквариум. А в программном продукте подобные просьбы возникают постоянно и часто звучат вполне разумно.

ИИ для руководителя: как превратить бизнес-цель в работающую стратегию

Стратегия редко разваливается из-за недостатка идей. Чаще причина в другом: цель сформулирована неточно, предположения выданы за факты, между решениями и результатом нет ясной связи, а интересы ключевых людей не учтены.

В этой записи Олег Корнев на живом примере показывает, как использовать ИИ для разработки стратегии — не передавая ему мышление и ответственность за решения.

Деньги закончились — и вместе с ними закончился ваш управленческий талант

Раньше, когда у компаний денег было дофига, можно было практически ничего не делать. Денежная волна всё равно выносила тебя на сытый берег.

И именно тогда все почему-то страшно любили «заниматься стратегией».

Рисовали красивые сильные презы. Клеили стикеры со стратегическими инициативами. Придумывали амбициозные цели. Проводили мотивационные утренники. С важным видом изображали из себя великих стратегов.

Хотя никакого настоящего стратегирования там зачастую не было. Да оно и не требовалось: денег много, рынок растёт, ошибки прощаются. Можно было заниматься всякой фигнёй, сидеть на попе ровно, плыть по течению — и называть это стратегией.

OKR или как переложить создание стратегии на сотрудников

OKR часто превращается в легальный способ владельца компании сказать:

«Я хочу рост на х20. А как вы его сделаете — придумайте сами».

Звучит как доверие команде. На деле сотрудникам передали ответственность за стратегию, но забыли передать полномочия, бюджет и долю в результате.

Операционный директор между бюджетом и хаосом: одно ведро воды на двадцать грядок

Сверху собственник требует результата и ограничивает бюджет. Снизу десятки исполнителей создают непрерывный поток задач, инициатив и статусов. Операционный директор находится между ними: он должен решить, куда направить дефицитный ресурс, а затем проконтролировать и доказать, что команда действительно работает на выбранную цель.

Кто такой операционный директор на самом деле

Операционного директора обычно описывают как человека, который отвечает за процессы, эффективность и исполнение. Формально это верно, но не передаёт главного. Его реальная позиция определяется двумя силами, которые постоянно давят с противоположных сторон.

Сверху находится владелец бюджета: акционер, собственник компании, генеральный директор или инвестиционный комитет. Он задаёт цель и одновременно ограничивает ресурс. Денег, людей и времени всегда меньше, чем потенциально полезных направлений. От операционного директора ждут ответа на вопрос: какую из них мы финансируем, почему именно её и какой измеримый результат получим.

Интервью. Почему после стратсессии ничего не меняется?

После большинства стратсессий стратегия так и не появляется — остаются амбициозные цели, сотни задач и ощущение, что команда очень занята.

В этом выпуске разбираемся, как связать стратегию с операционкой, почему ресурсы должны получать только обоснованные задачи и как AI помогает увидеть, куда на самом деле уехала команда.

Контакты авторов:

Юлия Балдина — операционный стратег, переводит стратегию в операционку, ведущая проекта «Балдина разберётся»
Telegram: https://t.me/+KTtDfZj8UM5hM2Vi
Сайт: https://ludimogut.pro/

Александр Бындю — IT-предприниматель, автор технологии «Карта гипотез» и книги «Антихрупкость в IT».
Telegram: https://t.me/byndyufeed
Сайт: https://byndyu.ru
Канал «Карта гипотез»: https://t.me/hypothesismap
Открытая база знаний: https://картагипотез.рф/resources

За 15 секунд можно понять мем, но не Карту гипотез

Если бы высшую математику придумали сегодня, многие компании не смогли бы ей воспользоваться.

А почему так? Неужели потому что математика сложная? Нет, потому что её бы оценивали привычным способом: «Давайте отправим людей на курс, потом дадим три месяца на пилот и посмотрим, заработали ли эти интегралы».

Эта мысль, которую написал Питер Сенге в «Пятой дисциплине». И она хорошо объясняет, почему компании часто не распознают новые способы мышления.

С Картой гипотез происходит то же самое. Человек открывает доску и видит цветные квадратики. Не систему мышления, не способ снизить хаос в продуктовых решениях, не инструмент, который помогает спорить не мнениями, а гипотезами, а просто «какую-то схему».

Мой любимый писатель — Гоголь

Для меня это лучший русский язык из возможного, острый ум и точное понимание своих возможностей. Когда бываю в Петербурге, особенно люблю перечитывать его опубликованные письма к друзьям.

В очередной раз в «О лиризме наших поэтов» — это письмо к В. А. Жуковскому — наткнулся на фразу, которая не отпускает:

Кто может в зерне прозревать плод.

В одной этой фразе — целая философия. Сразу вспомнил людей, которых знаю лично: они умеют за маленьким зерном увидеть, куда всё пойдёт, какой из этого вырастет плод. Это редкий дар — прозревать суть и потенциал там, где другие видят лишь малость.

Хочется, чтобы таких людей рядом было больше. Они всегда меня вдохновляли. Ну а Гоголь — мой главный кумир.

Примеры балансирующих метрик в Карте гипотез

Что такое Карта гипотез, из чего она состоит и как с ней работать, можно почитать:

1. Инструкция по управлению главным проектом вашей жизни
2. Как построить свою первую Карту гипотез.

Очень быстро разберетесь, что и к чему.

А сегодня разберём балансирующие метрики и почему без них стратегия иногда начинает работать слишком хорошо. Настолько хорошо, что потом приходится разгребать последствия.

Не каждая история заканчивается так, чтобы о ней хотелось рассказывать

Смотрю я тут программы разных ИТ и бизнес-конференций. Читаю аннотации докладов: «Как мы ускорили Time-to-Market в три раза без стресса», «Построение самоорганизующейся команды мечты», «Бесшовный переход на микросервисы и взрывной рост eNPS».

Прям залюбуешься. Успешный успех, блин.

Почему запреты только усиливают голод

На неделе успел вытащить из стопки сборник рассказов Толстого. Жена сказала: «Возьми, он чудесный». У неё, надо отдать должное, вкус безупречный. Взял, открыл и попал на «Дьявола».

Читать рекомендую обязательно. Толстой, как всегда, беспощадно точен: кажется, он не просто описывал жизнь, а вскрывал её анатомию (на мой личный вкус не так мощно, как Достоевский, конечно, но тоже достойно).

Сюжет прост и вечен: взрослый, женатый мужчина сгорает от страсти к другой женщине. Называет её дьяволом. Думает буквально вот так:

🤖 Инструкция по подключению ИИ-агента к Социотеху

ИИ-агент может не просто давать советы по вашему проекту — он может работать прямо в Социотехе: читать карту, анализировать историю, создавать и редактировать сущности и связи.

Для этого Социотех подключается к агенту через MCP — протокол, который даёт ИИ доступ к инструментам сервиса.

Все улыбаются, пока телега едет в пропасть

Я вижу одну тихую проблему в командах и отношения: избегание конфликта. Конфликт почему-то считается поломкой. А это на самом деле инструмент и без него всё ломается.

Бросить всё и стать Глуховым?

На дня общался с очень умным товарищем, который внедряет большие изменения в большом производстве, а его макают в грязь и саботируют так, будто он лично у людей кошелёк спёр. Слушал его и смеялся: у меня та же фигня с Картой гипотез. Раз в неделю стабильно кто-то объясняет, что я говно и технология моя — говно.

Перечитал на днях «За миллиард лет до конца света», и подотпустило. Стругацкие круто вскрыли тему: Вселенная, как ревнивая бывшая, начинает лупить тебя по башке ровно тогда, когда ты подобрался к чему-то настоящему. Её цель — сделать тебя Глуховым (это один из персонажей в книге). Сдался, поплыл по течению, закутался в пледик. И вроде жив, только ценность такой жизни стремится к нулю. Ни там, ни здесь.

Я, конечно же, решил обсудить эту тему с женой (она тоже прочитала книгу и очень хорошо знает, чем я занимаюсь, всё-таки 18 лет вместе) и вывели формулу, которую я теперь буду таскать во все личные и семейные стратсессии:

Если есть дети, ты не имеешь права угареть насмерть — придётся маневрировать, потому что у детей нет выбора, она не субъектны.
Если детей нет, а супруг говорит «ныряем до конца», — ныряешь в бездну, потому что второй пилот согласен.
Если один — только борьба. Без неё шанс — ноль, а с ней — больше нуля, и этого достаточно.

Читали книгу? Напишите в комменты: бороться до последнего или иногда мудрее слиться? Когда и что выбирать?

P.S. А если не читали — очень рекомендую.

«Я сложный» — это диагноз, а не приглашение

Сейчас будет про противодействие страданиям и пусканию обид по вене. А вдруг я этим кому-то помогу? Итак, если вам говорят: «Я сложный человек, не надо со мной связываться» — лучшее, что можно сделать, это послушаться.

Слышали такое в начале отношений личных или в бизнесе? Вроде бы всё только начинается, никаких проблем ещё нет, а вам уже выдают: «Со мной будет тяжело».

Почему все видят круги вместо квадратов

Самая опасная реакция на новую идею звучит безобидно: «А, понятно, это как…». В этот момент мы часто перестаём разбираться и начинаем натягивать новый подход на старые привычки.

В выпуске я рассказываю, почему продуктологи, коучи, специалисты по ТРИЗ и бережливому производству видят в Карте гипотез собственные методы — и какое главное отличие при этом пропускают.

Вы узнаете, почему опыт иногда мешает стратегическому мышлению сильнее, чем его отсутствие. Возможно, после выпуска вы начнёте немного осторожнее произносить слово «понятно».

Слушайте выпуск подкаста по ссылке: