Деньги закончились — и вместе с ними закончился ваш управленческий талант

Раньше, когда у компаний денег было дофига, можно было практически ничего не делать. Денежная волна всё равно выносила тебя на сытый берег.

И именно тогда все почему-то страшно любили «заниматься стратегией».

Рисовали красивые сильные презы. Клеили стикеры со стратегическими инициативами. Придумывали амбициозные цели. Проводили мотивационные утренники. С важным видом изображали из себя великих стратегов.

Хотя никакого настоящего стратегирования там зачастую не было. Да оно и не требовалось: денег много, рынок растёт, ошибки прощаются. Можно было заниматься всякой фигнёй, сидеть на попе ровно, плыть по течению — и называть это стратегией.

OKR или как переложить создание стратегии на сотрудников

OKR часто превращается в легальный способ владельца компании сказать:

«Я хочу рост на х20. А как вы его сделаете — придумайте сами».

Звучит как доверие команде. На деле сотрудникам передали ответственность за стратегию, но забыли передать полномочия, бюджет и долю в результате.

Операционный директор между бюджетом и хаосом: одно ведро воды на двадцать грядок

Сверху собственник требует результата и ограничивает бюджет. Снизу десятки исполнителей создают непрерывный поток задач, инициатив и статусов. Операционный директор находится между ними: он должен решить, куда направить дефицитный ресурс, а затем проконтролировать и доказать, что команда действительно работает на выбранную цель.

Кто такой операционный директор на самом деле

Операционного директора обычно описывают как человека, который отвечает за процессы, эффективность и исполнение. Формально это верно, но не передаёт главного. Его реальная позиция определяется двумя силами, которые постоянно давят с противоположных сторон.

Сверху находится владелец бюджета: акционер, собственник компании, генеральный директор или инвестиционный комитет. Он задаёт цель и одновременно ограничивает ресурс. Денег, людей и времени всегда меньше, чем потенциально полезных направлений. От операционного директора ждут ответа на вопрос: какую из них мы финансируем, почему именно её и какой измеримый результат получим.

Интервью. Почему после стратсессии ничего не меняется?

После большинства стратсессий стратегия так и не появляется — остаются амбициозные цели, сотни задач и ощущение, что команда очень занята.

В этом выпуске разбираемся, как связать стратегию с операционкой, почему ресурсы должны получать только обоснованные задачи и как AI помогает увидеть, куда на самом деле уехала команда.

Контакты авторов:

Юлия Балдина — операционный стратег, переводит стратегию в операционку, ведущая проекта «Балдина разберётся»
Telegram: https://t.me/+KTtDfZj8UM5hM2Vi
Сайт: https://ludimogut.pro/

Александр Бындю — IT-предприниматель, автор технологии «Карта гипотез» и книги «Антихрупкость в IT».
Telegram: https://t.me/byndyufeed
Сайт: https://byndyu.ru
Канал «Карта гипотез»: https://t.me/hypothesismap
Открытая база знаний: https://картагипотез.рф/resources

За 15 секунд можно понять мем, но не Карту гипотез

Если бы высшую математику придумали сегодня, многие компании не смогли бы ей воспользоваться.

А почему так? Неужели потому что математика сложная? Нет, потому что её бы оценивали привычным способом: «Давайте отправим людей на курс, потом дадим три месяца на пилот и посмотрим, заработали ли эти интегралы».

Эта мысль, которую написал Питер Сенге в «Пятой дисциплине». И она хорошо объясняет, почему компании часто не распознают новые способы мышления.

С Картой гипотез происходит то же самое. Человек открывает доску и видит цветные квадратики. Не систему мышления, не способ снизить хаос в продуктовых решениях, не инструмент, который помогает спорить не мнениями, а гипотезами, а просто «какую-то схему».