Интересно, что почти вся история разработки программного обеспечения — это попытка справиться с его главным свойством: софт слишком легко менять.
Построенный девятиэтажный дом никто не предложит раздвинуть посередине, чтобы вставить туда аквариум. А в программном продукте подобные просьбы возникают постоянно и часто звучат вполне разумно.
Стратегия редко разваливается из-за недостатка идей. Чаще причина в другом: цель сформулирована неточно, предположения выданы за факты, между решениями и результатом нет ясной связи, а интересы ключевых людей не учтены.
В этой записи Олег Корнев на живом примере показывает, как использовать ИИ для разработки стратегии — не передавая ему мышление и ответственность за решения.
Раньше, когда у компаний денег было дофига, можно было практически ничего не делать. Денежная волна всё равно выносила тебя на сытый берег.
И именно тогда все почему-то страшно любили «заниматься стратегией».
Рисовали красивые сильные презы. Клеили стикеры со стратегическими инициативами. Придумывали амбициозные цели. Проводили мотивационные утренники. С важным видом изображали из себя великих стратегов.
Хотя никакого настоящего стратегирования там зачастую не было. Да оно и не требовалось: денег много, рынок растёт, ошибки прощаются. Можно было заниматься всякой фигнёй, сидеть на попе ровно, плыть по течению — и называть это стратегией.
OKR часто превращается в легальный способ владельца компании сказать:
«Я хочу рост на х20. А как вы его сделаете — придумайте сами».
Звучит как доверие команде. На деле сотрудникам передали ответственность за стратегию, но забыли передать полномочия, бюджет и долю в результате.
Сверху собственник требует результата и ограничивает бюджет. Снизу десятки исполнителей создают непрерывный поток задач, инициатив и статусов. Операционный директор находится между ними: он должен решить, куда направить дефицитный ресурс, а затем проконтролировать и доказать, что команда действительно работает на выбранную цель.
Операционного директора обычно описывают как человека, который отвечает за процессы, эффективность и исполнение. Формально это верно, но не передаёт главного. Его реальная позиция определяется двумя силами, которые постоянно давят с противоположных сторон.
Сверху находится владелец бюджета: акционер, собственник компании, генеральный директор или инвестиционный комитет. Он задаёт цель и одновременно ограничивает ресурс. Денег, людей и времени всегда меньше, чем потенциально полезных направлений. От операционного директора ждут ответа на вопрос: какую из них мы финансируем, почему именно её и какой измеримый результат получим.