Операционный директор между бюджетом и хаосом: одно ведро воды на двадцать грядок

Сверху собственник требует результата и ограничивает бюджет. Снизу десятки исполнителей создают непрерывный поток задач, инициатив и статусов. Операционный директор находится между ними: он должен решить, куда направить дефицитный ресурс, а затем проконтролировать и доказать, что команда действительно работает на выбранную цель.

Кто такой операционный директор на самом деле

Операционного директора обычно описывают как человека, который отвечает за процессы, эффективность и исполнение. Формально это верно, но не передаёт главного. Его реальная позиция определяется двумя силами, которые постоянно давят с противоположных сторон.

Сверху находится владелец бюджета: акционер, собственник компании, генеральный директор или инвестиционный комитет. Он задаёт цель и одновременно ограничивает ресурс. Денег, людей и времени всегда меньше, чем потенциально полезных направлений. От операционного директора ждут ответа на вопрос: какую из них мы финансируем, почему именно её и какой измеримый результат получим.

Интервью. Почему после стратсессии ничего не меняется?

После большинства стратсессий стратегия так и не появляется — остаются амбициозные цели, сотни задач и ощущение, что команда очень занята.

В этом выпуске разбираемся, как связать стратегию с операционкой, почему ресурсы должны получать только обоснованные задачи и как AI помогает увидеть, куда на самом деле уехала команда.

Контакты авторов:

Юлия Балдина — операционный стратег, переводит стратегию в операционку, ведущая проекта «Балдина разберётся»
Telegram: https://t.me/+KTtDfZj8UM5hM2Vi
Сайт: https://ludimogut.pro/

Александр Бындю — IT-предприниматель, автор технологии «Карта гипотез» и книги «Антихрупкость в IT».
Telegram: https://t.me/byndyufeed
Сайт: https://byndyu.ru
Канал «Карта гипотез»: https://t.me/hypothesismap
Открытая база знаний: https://картагипотез.рф/resources

За 15 секунд можно понять мем, но не Карту гипотез

Если бы высшую математику придумали сегодня, многие компании не смогли бы ей воспользоваться.

А почему так? Неужели потому что математика сложная? Нет, потому что её бы оценивали привычным способом: «Давайте отправим людей на курс, потом дадим три месяца на пилот и посмотрим, заработали ли эти интегралы».

Эта мысль, которую написал Питер Сенге в «Пятой дисциплине». И она хорошо объясняет, почему компании часто не распознают новые способы мышления.

С Картой гипотез происходит то же самое. Человек открывает доску и видит цветные квадратики. Не систему мышления, не способ снизить хаос в продуктовых решениях, не инструмент, который помогает спорить не мнениями, а гипотезами, а просто «какую-то схему».

Мой любимый писатель — Гоголь

Для меня это лучший русский язык из возможного, острый ум и точное понимание своих возможностей. Когда бываю в Петербурге, особенно люблю перечитывать его опубликованные письма к друзьям.

В очередной раз в «О лиризме наших поэтов» — это письмо к В. А. Жуковскому — наткнулся на фразу, которая не отпускает:

Кто может в зерне прозревать плод.

В одной этой фразе — целая философия. Сразу вспомнил людей, которых знаю лично: они умеют за маленьким зерном увидеть, куда всё пойдёт, какой из этого вырастет плод. Это редкий дар — прозревать суть и потенциал там, где другие видят лишь малость.

Хочется, чтобы таких людей рядом было больше. Они всегда меня вдохновляли. Ну а Гоголь — мой главный кумир.

Злая ирония «культуры плюшек»

Я с удовольствием наблюдаю, что в IT сейчас похмелье. Не после вечеринки — после многих лет в комфорте.

Многие айтишники вдруг поняли: их карьера держалась не на навыках, а на плюшках. ДМС с зубным, кухня со смузи, опционы «на миллион». Рынок чихнул — и всё посыпалось.

Кто сейчас в бигтехах и корпорациях — без паники. Я не про вас лично. Я про систему, в которую мы все поверили.

Бигтехи продавали не работу, а ощущение безопасности. И это подкупало.

А потом бац — и ты на улице.