OKR часто превращается в легальный способ владельца компании сказать:
«Я хочу рост на х20. А как вы его сделаете — придумайте сами».
Звучит как доверие команде. На деле сотрудникам передали ответственность за стратегию, но забыли передать полномочия, бюджет и долю в результате.
Если бы высшую математику придумали сегодня, многие компании не смогли бы ей воспользоваться.
А почему так? Неужели потому что математика сложная? Нет, потому что её бы оценивали привычным способом: «Давайте отправим людей на курс, потом дадим три месяца на пилот и посмотрим, заработали ли эти интегралы».
Эта мысль, которую написал Питер Сенге в «Пятой дисциплине». И она хорошо объясняет, почему компании часто не распознают новые способы мышления.
С Картой гипотез происходит то же самое. Человек открывает доску и видит цветные квадратики. Не систему мышления, не способ снизить хаос в продуктовых решениях, не инструмент, который помогает спорить не мнениями, а гипотезами, а просто «какую-то схему».
Что такое Карта гипотез, из чего она состоит и как с ней работать, можно почитать:
Очень быстро разберетесь, что и к чему.
А сегодня разберём балансирующие метрики и почему без них стратегия иногда начинает работать слишком хорошо. Настолько хорошо, что потом приходится разгребать последствия.
Смотрю я тут программы разных ИТ и бизнес-конференций. Читаю аннотации докладов: «Как мы ускорили Time-to-Market в три раза без стресса», «Построение самоорганизующейся команды мечты», «Бесшовный переход на микросервисы и взрывной рост eNPS».
Прям залюбуешься. Успешный успех, блин.
Представьте, что вы панически боитесь чёрного цвета. Идёте по улице и замечаете человека, который внезапно отшатнулся. Всё очевидно: он испугался чёрной машины.
— Может быть, машина чуть его не сбила?
— Нет. Она же чёрная. Чего тут ещё анализировать?
В психологии это называется проекцией: мы берём содержимое собственной головы и используем его как субтитры к чужому поведению. Нам кажется, что мы наблюдаем за другим человеком. На самом деле мы часто смотрим на него через зеркало.
Поэтому особенно интересны обвинения:
— Ты явно подлизываешься к начальству, чтобы получить повышение!
Возможно. Но только что обвинитель сообщил кое-что и о себе: в его картине мира расположение начальства получают лестью, хорошие отношения обязательно имеют корыстную цель, а за любезностью непременно спрятан карьерный расчёт.
Это не значит, что он обязательно сам подлизывается к начальству. Психология всё-таки не допрос с лампой в лицо. Но это значит, что такой мотив ему понятен, доступен и кажется достаточно естественным, чтобы первым прийти в голову.
Честный человек чаще ищет ошибку.
Хитрый — подвох.
Завистливый — желание похвастаться.
Корыстный — выгоду.
Тот, кто сам живёт в постоянной борьбе, в любом сотрудничестве видит временный союз против общего врага.
Мы думаем, что объясняем чужие поступки, а иногда просто зачитываем вслух инструкцию по эксплуатации самих себя. Поэтому не каждое обвинение — признание, но почти каждое поспешное объяснение чужих мотивов — маленькая автобиография.
И, возможно, один из главных навыков взрослого человека — научиться различать:
«Я понял, что происходит»
и
«Я представил, что бы происходило, будь этот человек мной».
Человек видит мир не таким, каков мир. Он видит мир таким, каков он сам.
Реальная система власти редко совпадает с красивой оргсхемой или бюрократической пирамидой.
На деле власть это конкурентное взаимодействие малых организованных групп.
Из моих наблюдений про ресурс, а конкретно про деньги:
Деньги — это взрослая игра. И тут речь не про возраст, а про позицию и способ мышления.
Давайте разложу по полочкам, почему так.
Есть один вопрос, который мне задают с завидной регулярностью, особенно в корпорациях. Звучит он примерно так:
Если твоя Карта гипотез такая классная, почему о ней молчит Большая четвёрка консультантов?
Ну давайте разбираться. Только без обид.
Западный консалтинг 30 лет приучал российский бизнес к простой мысли: если чего-то нет в слайдах «Маккинзи», этого не существует. Мы привыкли питаться крошками с их стола фабрики мысли и сверять картину мира с их отчетами.
Если Gartner нарисовал квадратик — значит, можно думать.
Если McKinsey выпустил отчёт — значит, тема взрослая.
Если Harvard Business Review напечатал статью — можно наконец не стесняться.
Но есть нюанс, о котором никто не говорит вслух.
Меня за эту неделю дважды спросили одно и то же. Сначала на интервью в пятницу, а потом на конференции в ВШЭ:
Какие профессии будут востребованы через 10 лет?
Вопрос для меня не теоретический. Я отец детей школьного возраста, и сам об этом думаю. Не как эксперт с красивой презентацией, а как родитель, который не хочет через 10 лет услышать: «Пап, я отучился пять лет, а моя профессия никому не нужна».
Знаете, что общего у детской футбольной площадки и прогулки с коляской? То, как мы реагируем на агрессию. И чему учим своих детей.
Мы так увлеклись скоростью, что перестаем учить людей основам. ИИ делает работу новичков быстрее и дешевле, но именно на этих задачах новички учились. Нет практики — нет роста. Через 5-10 лет просто некому будет заменить уходящих профессионалов.
К нам в гости приходил Илья Павличенко, консультант по организационному дизайну, и мы говорили про стратегический фокус. Если коротко и по существу, то есть всего три способа быть крутым, и попытка совместить их все — это самый короткий путь стать средним.
Ох уж этот великий кайф менеджмента: раз — и снял с себя ответственность. Красиво, элегантно, по-взрослому, почти как стринги. Только есть один нюанс: так не работает.
Если мы передаем человеку задачу, а у него компетенций — кот наплакал, то мы не сняли с себя ответственность, мы просто наняли курьера, который доставит проблему обратно, но с курьерскими наценками.
Представьте, что вы приходите к своему ребенку лет пяти и говорите:
— Сынок, ну ты уже большой у меня. С сегодняшнего дня ты сам решаеешь: во сколько спать и что кушать. Я в тебя верю.Александр Бындю — человек с сильной технической экспертизой, огромным опытом в консалтинге, автор книг и… один из тех, кто в своё время повлиял на мой путь в IT. Мы знакомы уже больше десяти лет, и я давно хотел записать с ним подкаст.
Мы обсудили технический консалтинг: что происходит в реальных проектах, о чём молчат на конференциях, какие факапы чаще всего допускают команды, и почему увольнение CTO — это не всегда трагедия, а иногда — необходимость. Поговорили о токсичных айтишниках, многоуровневом кэше ради кэша, переоценённых микросервисах и том, как код превращается в политическое оружие внутри компании.
В проектах легко залипнуть в текучку: баги, дедлайны, чатики. А что с общей картиной? Где границы проекта? Кто влияет на результат? Почему одни решения работают, а другие — нет?
На курсе «Анализ и проектирование социотехнических систем» мы учим работать с тремя картами:
Это не шаблоны «как надо». Это инструменты, которые помогают увидеть, как ваша система устроена на самом деле, где узкие места и куда двигаться дальше.
Через пару дней выложим кейс — покажем, как один из участников курса с помощью карты гипотез сэкономил месяцы на разработке. Без потерь, без костылей — просто потому что вовремя увидел, что важно.
Что делает курс особенным:
👇 Если вы хотите научиться мыслить системно, работать с неопределённостью и структурировать сложные ситуации — приходите на курс Анализ и проектирование социотехнических систем.
Представьте, что всю жизнь вы связаны по рукам и ногам. Если бы не верёвки, то вы могли двигаться, но даже не подозреваете о том, что значит двигаться по-настоящему, потому что никогда этого не делали. Формально вы живёте, но абсолютно не используете то, что могло бы дать ваше тело. Если однажды вы развяжетесь, встанете, расправите плечи, разомнёте конечности, то вернуться будет уже невозможно. Никто и ничто не заставит снова связать себя по рукам и ногам.
Йога повлияет на то, как вы чувствуете своё тело и других людей, как дышите, ходите, потеете, управляете эмоциями. Она познакомит вас с собой.
Этот текст я пишу в благодарность своим тренерам по йоге и для того, чтобы зафиксировать свои знания после 10 лет непрерывной практики.
Эту книгу мне рекомендовал мой арт-директор, а он любитель досконально разобраться в теме. Одна его рекомендация значит, что в книге будет что-то глубокое, что помогает упорядочить миропонимание.
В книге досконально разбирается какие попытки предпринимало человечество, чтобы найти источник сознания. Автор дотошно показывает почему эти попытки ни к чему не привели и что сейчас является единственной подтвержденной теорией появления сознания.
В 2016 году был предложен новый концепт — BANI: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый).
Раньше частенько попадались статьи, где использовался этот акроним. «Мир стал BANI, скорее меняйтесь!», – их типовой посыл. Я уже подзабыл о BANI, но вчера увидел его упоминание в книге одного консультанта по управлению. В ней было написано, что наш мир стал BANI, поэтому нужно быть адаптивными.
Неужели кто-то в серьез считает, что мир стал хрупким и нелинейным? То есть раньше он таким не был? Кто-то реально думает, что мир когда-то был упорядоченным и постижимым?
При создании Карты гипотез скорее всего вы столкнетесь с типовой проблемой, когда в гипотезе в «если» будет написана задача, а не принцип срабатывания.
Эта ошибка называется преждевременная конкретизация, а если проще, то это значит, что вы написали задачу в гипотезе.
Чем плохо писать задачи в гипотезе? Если в воздействии написать конкретную задачу, то это помешает вам и другим участникам стратсессии взглянуть на проблему шире и придумать множество альтернативных решений. А такие решения могут оказаться более эффективными, чем изначальная задача, но вы этого не увидите, пока не избавитесь от задачи в гипотезе.
Андрей Шапиро и Александр Бындю собрались, чтобы описать процесс фасилитации стратегической сессии с Картой гипотез. Результатом стала визуализация процесса с помощью Карты процесса-опыта.
