Как вы думаете, каково участие IT, когда стратсессия идёт на высоком уровне?

Многие уже знают: когда я занялся Картой гипотез, меня начали звать проводить стратсессии и выступать про стратегию. Получилась такая вторая работа — кроме управления своей компанией.

Проводил сессии и в корпорациях, и на уровне государства, и в средних компаниях. И заметил одну вещь, обидную для айтишников. Я ведь сам айтишник, так что за товарищей обидно.

Самый частый вариант сбора участников в моей практике — айтишников вообще не зовут. Их просто нет среди участников. В лучшем случае присутствует CTO или CIO.

Не лезьте в стратегию, если не умеете смеяться над собой

Я так говорю, потому что на стратсессии надо шутить. И потому что стратег должен быть весёлым человеком. Хотя это всё второстепенно. А первостепенно вот что. Чувство юмора — это не про анекдоты. Это признак того, что человек умеет видеть реальность не в лоб.

А стратегия как раз начинается там, где смотреть в лоб уже бесполезно:

Когда клиент говорит одно, покупает другое.
Когда компания пишет «мы за скорость», но согласует кнопку два месяца.
Когда руководитель требует инноваций, но наказывает за любую ошибку.

Человек без юмора смотрит на это и злится. Человек с юмором смотрит и думает: «Подождите. А ведь здесь что-то интересное». И вот с этого места может начаться стратегия.

Вышла модель зрелости стратегирования через Карту гипотез

Карта может быть безупречной при нулевой зрелости — если её нарисовали один раз и больше не открывали. Зрелость нельзя купить вместе с программным продуктом.

Модель оценивает контур: воспроизводятся ли в обычной работе выбор ставок, обеспечение их ресурсом, проверка по данным и следующее решение.

Шесть уровней:

У0. Реактивность — цели и действия без причинной логики

У1. Стратегия визуализирована — логика выражена валидной картой

У2. Живая стратегия — есть Владелец карты, ритм и правило о ресурсе

У3. Управление на данных — замкнут контур измерения и выводов

У4. Стратегия как код — карта стала моделью данных с историей

У5. Управление через стратегию — обычный способ распределять ресурс

Работает для личной, семейной, командной и организационной стратегии. Целевой уровень выбирают по цене ошибки и числу участников, многим контурам достаточно У2.

Модель: https://github.com/Byndyusoft/hypothesismapping/blob/main/maturitymodel.md

Оценку можно делегировать ИИ-агенту: скилл собирает свидетельства, ставит уровень по шести срезам и оформляет переход как гипотезу. Скилл: https://github.com/Byndyusoft/sociotech-ai-skills/tree/main/skills/strategy-maturity-assessment

Модель — тоже гипотеза, спорные границы в ней есть. Где рубеж между У2 и У3 для небольших контуров? Как разделять влияние, когда на одну метрику работают несколько ставок? Оцените свой контур и присылайте наблюдения в комментарии или через Issues и Pull Requests в базе знаний.

Одна ветка реальности

Хватит страдать из-за того, что в одну жизнь не влезает всё. Да, не влезает. Да, неприятно. Добро пожаловать во взрослую жизнь.

Вот, например, я. В одной версии своих мечтаний я летчик. В другой — повар. В третьей — скульптор. В четвёртой — лежу у моря как тюлень. И все версии, зараза, нормальные.

🎧 Как взрослые люди строят космолёт для поездки в булочную

Почему умные команды месяцами ищут «прорыв», хотя нужный результат иногда лежит за решением, простым как табуретка?

В этом выпуске я разбираю скрытую цену красивой сложности и объясняю, почему стратегия начинает проваливаться, когда была создана, чтобы впечатлять.

Если ваша стратегия обросла слайдами, комитетами и великими словами, возможно, ей нужен один точный рычаг. Послушайте выпуск — и проверьте, не оплачивает ли ваш бизнес прорывной театр с очень дорогими билетами.

ИИ для руководителя: как превратить бизнес-цель в работающую стратегию

Стратегия редко разваливается из-за недостатка идей. Чаще причина в другом: цель сформулирована неточно, предположения выданы за факты, между решениями и результатом нет ясной связи, а интересы ключевых людей не учтены.

В этой записи Олег Корнев на живом примере показывает, как использовать ИИ для разработки стратегии — не передавая ему мышление и ответственность за решения.

OKR или как переложить создание стратегии на сотрудников

OKR часто превращается в легальный способ владельца компании сказать:

«Я хочу рост на х20. А как вы его сделаете — придумайте сами».

Звучит как доверие команде. На деле сотрудникам передали ответственность за стратегию, но забыли передать полномочия, бюджет и долю в результате.

Операционный директор между бюджетом и хаосом: одно ведро воды на двадцать грядок

Сверху собственник требует результата и ограничивает бюджет. Снизу десятки исполнителей создают непрерывный поток задач, инициатив и статусов. Операционный директор находится между ними: он должен решить, куда направить дефицитный ресурс, а затем проконтролировать и доказать, что команда действительно работает на выбранную цель.

Кто такой операционный директор на самом деле

Операционного директора обычно описывают как человека, который отвечает за процессы, эффективность и исполнение. Формально это верно, но не передаёт главного. Его реальная позиция определяется двумя силами, которые постоянно давят с противоположных сторон.

Сверху находится владелец бюджета: акционер, собственник компании, генеральный директор или инвестиционный комитет. Он задаёт цель и одновременно ограничивает ресурс. Денег, людей и времени всегда меньше, чем потенциально полезных направлений. От операционного директора ждут ответа на вопрос: какую из них мы финансируем, почему именно её и какой измеримый результат получим.

Интервью. Почему после стратсессии ничего не меняется?

После большинства стратсессий стратегия так и не появляется — остаются амбициозные цели, сотни задач и ощущение, что команда очень занята.

В этом выпуске разбираемся, как связать стратегию с операционкой, почему ресурсы должны получать только обоснованные задачи и как AI помогает увидеть, куда на самом деле уехала команда.

Контакты авторов:

Юлия Балдина — операционный стратег, переводит стратегию в операционку, ведущая проекта «Балдина разберётся»
Telegram: https://t.me/+KTtDfZj8UM5hM2Vi
Сайт: https://ludimogut.pro/

Александр Бындю — IT-предприниматель, автор технологии «Карта гипотез» и книги «Антихрупкость в IT».
Telegram: https://t.me/byndyufeed
Сайт: https://byndyu.ru
Канал «Карта гипотез»: https://t.me/hypothesismap
Открытая база знаний: https://картагипотез.рф/resources

За 15 секунд можно понять мем, но не Карту гипотез

Если бы высшую математику придумали сегодня, многие компании не смогли бы ей воспользоваться.

А почему так? Неужели потому что математика сложная? Нет, потому что её бы оценивали привычным способом: «Давайте отправим людей на курс, потом дадим три месяца на пилот и посмотрим, заработали ли эти интегралы».

Эта мысль, которую написал Питер Сенге в «Пятой дисциплине». И она хорошо объясняет, почему компании часто не распознают новые способы мышления.

С Картой гипотез происходит то же самое. Человек открывает доску и видит цветные квадратики. Не систему мышления, не способ снизить хаос в продуктовых решениях, не инструмент, который помогает спорить не мнениями, а гипотезами, а просто «какую-то схему».

Примеры балансирующих метрик в Карте гипотез

Что такое Карта гипотез, из чего она состоит и как с ней работать, можно почитать:

1. Инструкция по управлению главным проектом вашей жизни
2. Как построить свою первую Карту гипотез.

Очень быстро разберетесь, что и к чему.

А сегодня разберём балансирующие метрики и почему без них стратегия иногда начинает работать слишком хорошо. Настолько хорошо, что потом приходится разгребать последствия.

Почему все видят круги вместо квадратов

Самая опасная реакция на новую идею звучит безобидно: «А, понятно, это как…». В этот момент мы часто перестаём разбираться и начинаем натягивать новый подход на старые привычки.

В выпуске я рассказываю, почему продуктологи, коучи, специалисты по ТРИЗ и бережливому производству видят в Карте гипотез собственные методы — и какое главное отличие при этом пропускают.

Вы узнаете, почему опыт иногда мешает стратегическому мышлению сильнее, чем его отсутствие. Возможно, после выпуска вы начнёте немного осторожнее произносить слово «понятно».

Слушайте выпуск подкаста по ссылке:

Стратегия — это инструмент по созданию добавленной стоимости

Именно так на неё должен смотреть руководитель, на мой взгляд.

Планирование, анализ конкурентов, декомпозиция целей, синхронизация команды… Всё это тоже важно. Но в корне стратегия позволяет зарабатывать больше, превращая неопределённость в управляемый актив. Это главное, что нужно понять бизнесу.

В качестве иллюстрации можно привести подход к работе с гипотезами. Когда стратегия выстраивается не как жёсткий пятилетний план, а как технология Карты гипотез, она объединяет аналитическую точность данных с гибкостью и адаптивностью. Вместо того чтобы гадать, компания создаёт проверяемые предположения, где каждое подтверждение снижает риски и повышает ценность продукта. Это подчёркивает её системное качество. И создаёт добавленную стоимость… Буквально.

Взрослые создают ценность. Дети ждут подарков

Из моих наблюдений про ресурс, а конкретно про деньги:

Деньги — это взрослая игра. И тут речь не про возраст, а про позицию и способ мышления.

Давайте разложу по полочкам, почему так.

Одна фраза владельца бюджета, после которой стратегия оживает

Все были на стратсессиях, после которых оставалась красивая презентация, усталость и ощущение: «Ну, хоть раз в год стратегией позанимались».

А потом начиналась обычная жизнь: бюджеты согласуются отдельно, задачи живут отдельно, стратегия пылится отдельно.

В этом выпуске я рассказываю, почему так происходит и какой момент превращает стратегию из документа в рабочую систему принятия решений.

Спойлер: дело не в фасилитации, не в шаблонах и не в вдохновляющих стикерах. Дело в том, где в компании живут деньги.

Гречку доели? Теперь бегите за бензином

Мне кажется, мир опять готовят к большому барабуму. Не утверждаю, что он точно будет, но сценарий обычно один и тот же:

1. Сначала хомячкам заранее приоткрывают двери.
2. Потом начинают взрываться хлопушки.
3. Хомячки бегут в эти двери толпой, с отключенной головой, топча друг друга, теряя деньги, нервы и остатки достоинства.

Почему ИИ-трансформация бесит всех

Я вижу, как уже который год бизнес смотрит на ИТ так, как уставший человек смотрит на очередного психолога после третьего неудачного брака.

И я понимаю, откуда это берётся:

ИТ стало дорогим.
Внутренние команды стоят дорого.
Подрядчики стоят дорого.
Поддержка стоит дорого.
Эксперименты стоят дорого.
Ошибки стоят ещё дороже.

А потом акционер смотрит на результат и думает: «Так, а почему это всё не окупается? Может, пора заменить айтишников на ИИ?». Мысль понятная, современная, трендовая, но опасная, если начать рубить с горяча.

Реальность накажет за фантазии

Стратегия, которую большинство называет стратегией, — это просто амбициозные фантазии. Их красиво упаковывают, рисуют на стикерах и голосуют за них всем составом топов. А потом удивляются, почему реальность больно бьёт по лицу.

Стратсессия, которая строится на мозгоштурме — это оргия, где все трахаются, но никто не может кончить. То есть никакой реальной стратегии создано не будет, но все вспотеют.

Делать мир менее хрупким — неблагодарная работа для невидимок

Я много лет занимаюсь рисками. И, честно, это странная профессия. Если ты сделал всё хорошо — ничего не случилось. А если ничего не случилось, то вроде как ты и не нужен.

Например, предупредил: «Тут скользко». Человек не упал — ты зануда. Человек упал — ты накаркал.

Если вы тоже занимаетесь рисками, то у вас красивый карьерный коридор, а точнее выбор между «душнила» и «виноват».

Кухонные стратеги: импотенция под маской принципиальности

Я всё чаще думаю, что власть похожа на близкие отношения. Можно долго говорить: «мне важна искренность», «мне нужен взрослый партнёр», «я за доверие». А потом оказывается, что вы не готовы жить с другим человеком, подстраиваться, терять свободу, отвечать не только за себя.

С властью так же.