Если «Карта гипотез» всё ещё в вашем списке «надо прочитать» — вот повод наконец её открыть.
Возьмите одну актуальную цель. Ту, ради которой вы уже проводите встречи, ставите задачи, тратите время и деньги. Насколько понятно, за счёт чего все эти усилия должны привести к результату?
ИИ тоже обещает вернуть нам время: написать быстрее, решить мгновенно, успеть больше. Но кому в итоге достаются сэкономленные часы — нам или системе, которая тут же заполняет их новыми задачами?
Мы ускоряемся, будто впереди есть точка, в которой наконец начнётся жизнь. Но счастье не любит скорости — оно требует присутствия.
За какой неведомой звездой идёт человечество, если, глядя вперёд, всё реже замечает небо над собой?
Раньше как было?
Сидит менеджер или айтишник на скучной работе и мечтает:
— Вот бы сделать собственное приложение или сервис! Все сразу начнут им пользоваться, потому что идея-то гениальная. Просто руководство ничего не понимает и денег не даёт. А сам я пока не могу, не умею и вообще времени нет.
И тут появляется ИИ.Многие уже знают: когда я занялся Картой гипотез, меня начали звать проводить стратсессии и выступать про стратегию. Получилась такая вторая работа — кроме управления своей компанией.
Проводил сессии и в корпорациях, и на уровне государства, и в средних компаниях. И заметил одну вещь, обидную для айтишников. Я ведь сам айтишник, так что за товарищей обидно.
Самый частый вариант сбора участников в моей практике — айтишников вообще не зовут. Их просто нет среди участников. В лучшем случае присутствует CTO или CIO.
Я так говорю, потому что на стратсессии надо шутить. И потому что стратег должен быть весёлым человеком. Хотя это всё второстепенно. А первостепенно вот что. Чувство юмора — это не про анекдоты. Это признак того, что человек умеет видеть реальность не в лоб.
А стратегия как раз начинается там, где смотреть в лоб уже бесполезно:
Когда клиент говорит одно, покупает другое.
Когда компания пишет «мы за скорость», но согласует кнопку два месяца.
Когда руководитель требует инноваций, но наказывает за любую ошибку.
Человек без юмора смотрит на это и злится. Человек с юмором смотрит и думает: «Подождите. А ведь здесь что-то интересное». И вот с этого места может начаться стратегия.
Карта может быть безупречной при нулевой зрелости — если её нарисовали один раз и больше не открывали. Зрелость нельзя купить вместе с программным продуктом.
Модель оценивает контур: воспроизводятся ли в обычной работе выбор ставок, обеспечение их ресурсом, проверка по данным и следующее решение.
Шесть уровней:
У0. Реактивность — цели и действия без причинной логики
У1. Стратегия визуализирована — логика выражена валидной картой
У2. Живая стратегия — есть Владелец карты, ритм и правило о ресурсе
У3. Управление на данных — замкнут контур измерения и выводов
У4. Стратегия как код — карта стала моделью данных с историей
У5. Управление через стратегию — обычный способ распределять ресурс
Работает для личной, семейной, командной и организационной стратегии. Целевой уровень выбирают по цене ошибки и числу участников, многим контурам достаточно У2.
Модель: https://github.com/Byndyusoft/hypothesismapping/blob/main/maturitymodel.md
Оценку можно делегировать ИИ-агенту: скилл собирает свидетельства, ставит уровень по шести срезам и оформляет переход как гипотезу. Скилл: https://github.com/Byndyusoft/sociotech-ai-skills/tree/main/skills/strategy-maturity-assessment
Модель — тоже гипотеза, спорные границы в ней есть. Где рубеж между У2 и У3 для небольших контуров? Как разделять влияние, когда на одну метрику работают несколько ставок? Оцените свой контур и присылайте наблюдения в комментарии или через Issues и Pull Requests в базе знаний.
Той самой прозрачной штуки сбоку, которая позволяет сразу понять, сколько воды внутри. Интересно, в какой момент инженеры решили, что эта функция больше не нужна? И как теперь определять уровень — каждый раз открывать крышку и заглядывать внутрь?
Забавно, но сейчас в разработке ПО происходит нечто похожее.
Раньше главной задачей разработчика было не потерять знания о системе: зафиксировать архитектурные решения, описать правила, передать контекст коллегам. Мы документировали не только то, как устроен продукт, но и то, как с ним правильно работать.
С появлением ИИ этого уже недостаточно.
Хватит страдать из-за того, что в одну жизнь не влезает всё. Да, не влезает. Да, неприятно. Добро пожаловать во взрослую жизнь.
Вот, например, я. В одной версии своих мечтаний я летчик. В другой — повар. В третьей — скульптор. В четвёртой — лежу у моря как тюлень. И все версии, зараза, нормальные.
Сегодня ровно шесть лет, как я живу в центре Москвы. И теперь могу ответственно заявить: центр Москвы — это максимальная концентрация замученных, хмурых и отлично откалиброванных людей, которые непрерывно что-нибудь закрывают:
Задачи. Кварталы. Дедлайны. Гештальты. Иногда — ипотеку.
Да, денег здесь много. Кофе дорогой. Пальто красивые. Тревожность качественная, премиальная.
Но попробуйте найти в центре Москвы расслабленного и довольного человека. Именно в центре — это важно. Чтобы здесь быть расслабленным, нужно очень сильно постараться: заранее внести отдых в календарь, оптимизировать удовольствие, делегировать спонтанность и поставить себе KPI по безмятежности.
Быть расслабленным и довольным в центре Москвы — это отдельная работа. С дедлайнами, трекером привычек и еженедельным созвоном.
Про счастье я вообще молчу. Счастье — это что-то вне зоны досягаемости. Возможно, за МКАДом.
Почему умные команды месяцами ищут «прорыв», хотя нужный результат иногда лежит за решением, простым как табуретка?
В этом выпуске я разбираю скрытую цену красивой сложности и объясняю, почему стратегия начинает проваливаться, когда была создана, чтобы впечатлять.
Если ваша стратегия обросла слайдами, комитетами и великими словами, возможно, ей нужен один точный рычаг. Послушайте выпуск — и проверьте, не оплачивает ли ваш бизнес прорывной театр с очень дорогими билетами.
Эту фотографию прислали не из России. Человек не смог найти бумажное издание моей второй книги — и решил распечатать её самостоятельно.
Упорство, достойное отдельного уважения! Но есть один нюанс: распечатал он книгу в чёрно-белом варианте.
Иногда читаю исследования о кишечнике и начинаю подозревать: а мы точно здесь главные? 😳
Микробиота живёт в кишечнике, ест с нашего стола, тренирует иммунитет, теснит конкурентов (поднимает температуру, защищается нашей кожей) и через наших детей открывает себе новые филиалы. А ось «кишечник — мозг» как бы намекает: нервы и мышцы — просто верёвочки у очень амбициозной человеческой куклы, которая думает, что является не просто контейнером для размножения.
Интересно, что почти вся история разработки программного обеспечения — это попытка справиться с его главным свойством: софт слишком легко менять.
Построенный девятиэтажный дом никто не предложит раздвинуть посередине, чтобы вставить туда аквариум. А в программном продукте подобные просьбы возникают постоянно и часто звучат вполне разумно.
Стратегия редко разваливается из-за недостатка идей. Чаще причина в другом: цель сформулирована неточно, предположения выданы за факты, между решениями и результатом нет ясной связи, а интересы ключевых людей не учтены.
В этой записи Олег Корнев на живом примере показывает, как использовать ИИ для разработки стратегии — не передавая ему мышление и ответственность за решения.
Раньше, когда у компаний денег было дофига, можно было практически ничего не делать. Денежная волна всё равно выносила тебя на сытый берег.
И именно тогда все почему-то страшно любили «заниматься стратегией».
Рисовали красивые сильные презы. Клеили стикеры со стратегическими инициативами. Придумывали амбициозные цели. Проводили мотивационные утренники. С важным видом изображали из себя великих стратегов.
Хотя никакого настоящего стратегирования там зачастую не было. Да оно и не требовалось: денег много, рынок растёт, ошибки прощаются. Можно было заниматься всякой фигнёй, сидеть на попе ровно, плыть по течению — и называть это стратегией.
OKR часто превращается в легальный способ владельца компании сказать:
«Я хочу рост на х20. А как вы его сделаете — придумайте сами».
Звучит как доверие команде. На деле сотрудникам передали ответственность за стратегию, но забыли передать полномочия, бюджет и долю в результате.
Сверху собственник требует результата и ограничивает бюджет. Снизу десятки исполнителей создают непрерывный поток задач, инициатив и статусов. Операционный директор находится между ними: он должен решить, куда направить дефицитный ресурс, а затем проконтролировать и доказать, что команда действительно работает на выбранную цель.
Операционного директора обычно описывают как человека, который отвечает за процессы, эффективность и исполнение. Формально это верно, но не передаёт главного. Его реальная позиция определяется двумя силами, которые постоянно давят с противоположных сторон.
Сверху находится владелец бюджета: акционер, собственник компании, генеральный директор или инвестиционный комитет. Он задаёт цель и одновременно ограничивает ресурс. Денег, людей и времени всегда меньше, чем потенциально полезных направлений. От операционного директора ждут ответа на вопрос: какую из них мы финансируем, почему именно её и какой измеримый результат получим.
После большинства стратсессий стратегия так и не появляется — остаются амбициозные цели, сотни задач и ощущение, что команда очень занята.
В этом выпуске разбираемся, как связать стратегию с операционкой, почему ресурсы должны получать только обоснованные задачи и как AI помогает увидеть, куда на самом деле уехала команда.
Контакты авторов:
Юлия Балдина — операционный стратег, переводит стратегию в операционку, ведущая проекта «Балдина разберётся»
Telegram: https://t.me/+KTtDfZj8UM5hM2Vi
Сайт: https://ludimogut.pro/
Александр Бындю — IT-предприниматель, автор технологии «Карта гипотез» и книги «Антихрупкость в IT».
Telegram: https://t.me/byndyufeed
Сайт: https://byndyu.ru
Канал «Карта гипотез»: https://t.me/hypothesismap
Открытая база знаний: https://картагипотез.рф/resources
Если бы высшую математику придумали сегодня, многие компании не смогли бы ей воспользоваться.
А почему так? Неужели потому что математика сложная? Нет, потому что её бы оценивали привычным способом: «Давайте отправим людей на курс, потом дадим три месяца на пилот и посмотрим, заработали ли эти интегралы».
Эта мысль, которую написал Питер Сенге в «Пятой дисциплине». И она хорошо объясняет, почему компании часто не распознают новые способы мышления.
С Картой гипотез происходит то же самое. Человек открывает доску и видит цветные квадратики. Не систему мышления, не способ снизить хаос в продуктовых решениях, не инструмент, который помогает спорить не мнениями, а гипотезами, а просто «какую-то схему».
Для меня это лучший русский язык из возможного, острый ум и точное понимание своих возможностей. Когда бываю в Петербурге, особенно люблю перечитывать его опубликованные письма к друзьям.
В очередной раз в «О лиризме наших поэтов» — это письмо к В. А. Жуковскому — наткнулся на фразу, которая не отпускает:
Кто может в зерне прозревать плод.
В одной этой фразе — целая философия. Сразу вспомнил людей, которых знаю лично: они умеют за маленьким зерном увидеть, куда всё пойдёт, какой из этого вырастет плод. Это редкий дар — прозревать суть и потенциал там, где другие видят лишь малость.
Хочется, чтобы таких людей рядом было больше. Они всегда меня вдохновляли. Ну а Гоголь — мой главный кумир.