Если бы жалобы на «низкую вовлечённость» можно было монетизировать, наши руководители уже давно были бы олигархами. Они уже все пальцы обстучали, проводя бесконечные планёрки о продуктивности, но при этом упорно делают вид, что стратегия — это что-то про пять лет и про финансы, а не про людей здесь и сейчас.
Парадокс: мы требуем от сотрудников выдающихся тактических результатов, не предоставив им стратегического смысла.
Пригласили меня на встречу в одно предприятие. Как будто в машине времени побывал. Гигантские цеха, люди, которые работают здесь по 30 лет. Герои, легенды.
Меня позвали не просто так. У них «дочка» новая — логистическая. Задача: помочь им вывести эту «дочку» в ноль и понять, какие внутренние проекты сработают. Я даже немного растрогался, думаю ну вот — наш клиент, регионы поднимали и тут поднимем.
И сижу сейчас в Сочи на футбольных сборах с сыном. А кругом кто? Правильно, мамы. Ну тут родились, конечно, рассуждения о том, как важно, чтобы с мальчиком на спорт ходил папа.
Я им рассказал свою историю. Делюсь с вами.
Я говорю это не как методолог, а как предприниматель, который своими деньгами и репутацией платит за результаты. 90% стратегических сессий сегодня — это дорогой, оторванный от реальности ритуал.
Мы собираем команду на «прорывной оффсайт». Три дня клеим стикеры, рисуем матрицы, порождаем «смелые идеи». Все расходятся с чувством глубокого удовлетворения: стратегия есть! А через квартал выясняется, что единственный осязаемый результат — это папка с фантазиями в PowerPoint и счёт от модного фасилитатора.
Мы занимаемся подлогом. Подменяем тяжёлую работу по анализу рынка, данных и своих реальных возможностей — групповой психотерапией. Технологии и мир вокруг несутся вперёд на скакуне ИИ и глобальной конкуренции, а мы, как шаманы у костра, пытаемся угадать будущее по цвету стикеров.
Главная беда — синдром «знающей бабушки» у руководителей. Это опаснейшая иллюзия: «Я рынок изучил, я всё про клиентов знаю, я чувствую, куда ветер дует». Вы не знаете. Вы предполагаете. И строите на этих предположениях воздушные замки, на которые потом тратите реальные бюджеты и человеко-часы.
Я провёл и пережил десятки таких сессий — от стартапов до федеральных холдингов. И выделил 12 системных ошибок, которые превращают этот процесс в фарс.
Время играть в стратегию закончилось. Пора её создавать. Вот что нужно перестать делать немедленно.
Есть мотивационные утренники по созданию стратегии, а есть работа по созданию стратегии. Утренники обычно стоят дороже и результат у них непредсказуемый, но ведь все так любят сюрпризы. Смешным это перестает быть тогда, когда приходит понимание что Х денег принесли ноль результата. И это не какая-то разовая акция, а повальное (и провальное) увлечение лиц, принимающих решение о проведении стратегических сессий мотивационными штуками. Забавно путать корпоратив и работу. И ещё забавнее, если вспомнить, что лучшая мотивация сотрудников — это деньги.
Сегодня мы рассмотрим проведение стратегических сессий по технологии Карта гипотез. На данный момент по этой технологии создания и реализации стратегии работают Сбер, Лемана Про, Авито, Росводоканал, Хабр, Мобиус Технологии, Ядро, Центр финансовых технологий, iRidi, Рус Выставка, Центр стратегических разработок Югры, нацпроект «Цифровая экономика», органы госуправления и т.д.