Есть мотивационные утренники по созданию стратегии, а есть работа по созданию стратегии. Утренники обычно стоят дороже и результат у них непредсказуемый, но ведь все так любят сюрпризы. Смешным это перестает быть тогда, когда приходит понимание что Х денег принесли ноль результата. И это не какая-то разовая акция, а повальное (и провальное) увлечение лиц, принимающих решение о проведении стратегических сессий мотивационными штуками. Забавно путать корпоратив и работу. И ещё забавнее, если вспомнить, что лучшая мотивация сотрудников — это деньги.
Сегодня мы рассмотрим проведение стратегических сессий по технологии Карта гипотез. На данный момент по этой технологии создания и реализации стратегии работают Сбер, Лемана Про, Авито, Росводоканал, Хабр, Мобиус Технологии, Ядро, Центр финансовых технологий, iRidi, Рус Выставка, Центр стратегических разработок Югры, нацпроект «Цифровая экономика», органы госуправления и т.д.
На сегодня это самый понятный способ собрать всё в одну причинно-следственную схему: кто что делает, почему именно так и по какой метрике мы поймём результат.
Итак, начнем с того, что у любой стратсессии есть биография. Это проявляется в первые двадцать минут, когда команда ещё бодра, говорит быстро, улыбается и верит, что до стратегии рукой подать. Эта фаза похожа на эффект нового блокнота: белые страницы дают смелость и уверенность, правда до тех пор, пока не садишься писать.
За годы работы я видел сотни команд. Разные города, разные задачи, разные бюджеты — и один маршрут. Я в какой-то момент просто взял и нарисовал матрицу — чтобы честно показывать людям, что их ждёт. Потому что красивых историй про «легко, быстро, вдохновляюще» много, но результата в них не очень. И проблема в том, что по моим наблюдениям процентов девяносто компаний застревают в квадратике А ( смотрите схему ниже) — в бодром настроении и ощущении, что «со стратегией у нас всё нормально».
На эту тему есть видео, где я подробно рассказываю детали диаграммы https://blog.byndyu.ru/2025/12/blog-post_41.html
Вот что показано на диаграмме:
По горизонтали — эмоции. Справа ощущение уверенности и эйфории, слева тяжесть и отчаяние. По вертикали — связь с реальностью. Сверху факты, проверки и данные, снизу — фантазии, предположения и ощущение знания.
А — это эйфория и фантазии. Утренник, все хорошо.
Б — тяжело, но фантазии ещё держатся, потому что непонятно, а где теперь выход и что будет дальше.
В — тяжело, мозг кипит, но уже всё говорят по фактам, появляется ясность, которая дает силы.
Г — истинная и неподдельная радость от результата.
И ключевой момент: маршрут из А в Б, затем в В и Г возможен только если есть механизм, который заставляет проверять реальность — проверять поведение субъекта, метрику, логику, данные, ресурсы и последствия. Карта гипотез заставляет это сделать: нельзя обмануть, нельзя просто предположить. Любые другие форматы стратегирования позволяют это обойти, и поэтому команды застревают в А, при этом искренне думают и радуются, что они в Г. Вот откуда иллюзия стратегии. И это огромная беда. В этой табличке маршрут ведёт из точки А в точку Г через два участка, которые никто не любит, но каждый проходит. Каждый. Если их не пройти, то у вас не будет стратегии.
И вся красота процесса в том, что выбора здесь меньше, чем кажется.
Самое опасное заблуждение
Перед тем как идти по маршруту точек А–Б–В–Г, нужно честно назвать то, что происходит в головах, это важно. Почти все команды начинают в одном и том же состоянии — ощущение знания. Не знание, а именно ощущение.
Есть всего три ступени:
“я думаю, что знаю” — самая опасная штука, при которой люди, не знают, на самом деле что-то, но приходят с этим на стратегию. На обычной стратегии такое с удовольствием прокатывается, там же задача создать иллюзию и шоу, но через Карту гипотез такое не прокатит в принципе.
“я не знаю” — честная позиция, с которой можно работать, при правильном раскладе работать надо начинать с нее и объяснить сотрудникам, что если не знаешь, то это норма, потому что это лучше, чем строить стратегию на выдуманных данных.
“теперь знаю” — знание после проверки, цепочек и цифр. Высшая ступень развития коллектива.
А вот теперь маршрут.
Точка А. Команда ещё в хорошем настроении
Начало всегда выглядит прилично.
Участники оживлены, каждый держится как человек, который многое видел и многое понимает. Фразы звучат уверенно, волосы уложены красиво, субординация соблюдена. Идеи в этой фазе поднимаются одна за другой, карта гипотез наполняется формулировками, которые приятно произносить вслух.
Но если прислушаться глубже, в этих формулировках слышится пустота. Цели пока больше похожи на слоганы. Метрики живут в диапазоне «примерно так».
Субъекты описаны так, как люди хотят их видеть, а не так, как они действуют в действительности.
На этом этапе стратегия напоминает архитектурный макет из пенопласта: форма есть, но внутренности ещё никому не показывали и команда искренне надеется, что дальше всё станет яснее «само». Они же львы, они все знают.
Эта надежда очень быстро испаряется, потому что на данном этапе, большинство находятся в позиции «думаю, что знаю».
Переход к Б. В комнате становится тяжелее дышать
Фасилитатор начинает рисовать карту и задавать вопросы. Спокойно, даже мягко, но неудобные, поэтому в этот момент сам становится персоной неприятной, вроде как даже сомневающейся в том что мы говорим. Вот тут ткань начинает расходиться.
Что именно будет измеряться в этой цели? Кто принимает решение на стороне субъекта, и почему вы уверены в его реакции? Какая логика ведёт от этой гипотезы к результату? Где данные, которые подтверждают уверенность команды? Ответы звучат менее уверенно. Разговор становится вязким. Люди переглядываются, ищут формулировки, которые спасут идею, и сами же понимают, что она держится на вдохе.
Это тот самый момент, когда самоощущение «мы всё понимаем» меняет оттенок. Команда вдруг замечает: та самая энергия старта ушла, и на её месте появилось желание понять, что же на самом деле происходит. Человеческие реакции здесь могут быть любыми и это нормально, это здорово и это сплочает лучше любого тимбилдинга.
Это классный момент, который открывает пути решения — от «думаю, что знаю» до «я не знаю». И вот с «не знаю» начинается настоящая игра.
Точка В. Самая честная работа
После первых трещин стадия В воспринимается почти как ремесло. Участники открывают отчёты, поднимают цифры, сверяются с рынком, слушают клиентов, уточняют мотивации субъектов.
Несколько часов назад всё это казалось лишним, а сейчас — единственный способ собрать стратегию, которая не развалится от первого уточняющего вопроса. Смелые идеи первого часа исчезают сами собой: в причинно-следственных цепочках им не находится опоры. Команда начинает видеть стратегию гораздо чётче, чем в начале. Это похоже на то, как зрение привыкает к темноте: сначала ничего, потом контуры, затем формы.
Гипотезы становятся явными. Субъекты — конкретными. Метрики — измеримыми, а не декоративными. И появляется странное чувство: будто до этого все обсуждали не стратегию, а попытку обойти трудную часть. Так, рождается знание и уверенность в своих силах, а главное ответственность за результат.
Точка Г. Когда стратегия перестает быть обещанием
Готовая карта гипотез ощущается иначе: это красивая сильная визуализация того пути, что мы прошли.
И каждый участник понимает, что в ней каждое действие подключено к метрике. Каждая цепочка объяснима. Каждый субъект описан так, что его можно проверить, а не выдумать. Команда начинает работать увереннее.
Именно здесь появляется то самое ощущение «мы работаем правильно». Любая новая идея проходит проверку: что она двигает, за счёт кого, через какую цепочку. Пустые идеи исчезают раньше, чем успевают вызвать дискуссию.
Точка Г редко выглядит эффектно. Зато после неё стратегия наконец начинает жить. Не на слайдах — в решениях. С этого момента команда становится самостратегируемой при правильном управлении Карты гипотез.
Можно ли побыстрее?
Если команда уже проходила цикл и в составе ничего не поменялось, движение ускоряется. Люди видят слабые места до того, как они проявятся на карточках.
Но стоит в комнате появиться новому топу, инвестору или просто человеку с сильным влиянием — и система выравнивается заново. Стратегия требует одинаковой картины мира. Без неё любое решение превращается в спор темпераментов.
Почему вдохновляющие форматы не дают того же результата
Вдохновение нельзя проверить, потому что нет нотации и структуры, в отличие от карты гипотез. Человек может часами говорить о будущем и ни разу не попытаться посмотреть, на чём это будущее стоит.
Стратегия — ремесло другого порядка. Если цель не подключена к метрике — она не сдвинется. Если субъект описан размыто — его поведение невозможно прогнозировать. Если цепочка не собрана — решение останется жестом. Карта гипотез заставляет мыслить причинно. И именно эта причинность делает стратегию рабочей.
И давайте без иллюзий. Как бы руководитель ни хотел превратить стратегию в “интересный формат”, в “обмен идеями” или в “прикольный штурм” — стратегия не станет от этого стратегией. Если вы отвечаете за результат, то минимум, что вы должны себе и команде — сформулировать его так, чтобы он не развалился при первом вопросе. А потом честно посмотреть, есть ли шанс сделать это не только на флипчарте.
Я не призываю обожествлять карту гипотез. Это всего лишь инструмент. Просто он самый простой и не может не сработать. Но в тоже время я все-таки призываю людей, начать отличать, что такое стратегия, а что мотивационный утренник. Вам может показаться, что такая стратегия — это скучно и сложно, что у сотрудников нет столько времени, но правда будет в том, что это снова уровень ощущения «думаю, что знаю» и вот над этим стоит подумать.
Все о создании и реализации стратегии от жизни до бизнеса:
- База знаний для новичков и бесплатная книга: https://t.me/hmbase
- Личный блог: https://t.me/byndyufeed
- Карта гипотез: стратегия для жизни и бизнеса https://t.me/hypothesismap
- Сайт: https://byndyu.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий