Если вам нужно спроектировать следующий шаг развития для своего бизнеса или проекта, то вы пойдёте по такому пути:
- Целеполагание — куда мы должны прийти и как поймём, что пришли, куда нужно?
- Стратегирование — разработка идей, на которых основана надежда, что у нас есть шанс прийти к заданным целям.
- Разработка тактики — создание дорожной карты и формализация конкретных задач.
Есть разные способы пройти по этому пути. В статье я расскажу, как использовать для этой работы метод стратегического планирования «Карта гипотез», а для постановки целей — подход OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты).
Верхнеуровнево Карта гипотез выглядит как майндмап, составленный по определённым правилам:
Подробно прочитать о методе вы можете в базе знаний. Там же есть описание топологий, видеоуроки и другие полезные ссылки о Карте гипотез.
Обратите внимание, что в основе Карты гипотез лежит цель, для достижения которой в правой части карты выстроена стратегия. Давайте посмотрим, как OKR помогает с описанием целей, как это влияет на составление стратегии.
Постановка целей с помощью OKR
Цели можно ставить по-разному. Одним из популярных методов на сегодняшний день является смартирование целей. Также довольно популярно работать с выставленными KPI для себя и своих сотрудников. Я хочу предложить более простой и эффективный, на мой взгляд, способ, который мне очень симпатичен своей простотой и эффективностью.
Цели и Ключевые Результаты (OKR, Objectives and Key Results) — это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов.
Практики, которые используют OKR, считают, что правильная цель должна описывать не только то, чего вы хотите достичь, но и то, как вы собираетесь это измерить. В OKR предлагается разделять цель на качественные и количественные части:
- Цель — это запоминающееся качественное описание того, чего мы хотим достичь.
- Ключевые результаты — это набор метрик, с помощью которых мы можем оценить, движемся ли мы к цели.
Логика составления таких целей должна укладываться во фразу: Я достигну цель, что можно оценить с помощью ключевые результаты. На Карте гипотез метрики записываются вместе с целью:
Идея этого шаблона в том, чтобы гарантированно получить цифровые показатели, по которым будут отслеживаться результаты работы. Обычно для проверки достижения этих метрик назначаются периодические встречи, где заказчики и команды вместе анализируют результативность проделанной работы.
«Голые» цели
Если вы придерживаетесь работы через KPI или OKR и вы руководитель, то, скорее всего, не станете на своём уровне заниматься обдумыванием гипотез достижения метрик, которые вы задали исполнителям. Вы поставите цели, а дальше будете следить за их исполнением.
Практика целеполагания может быть полезна, но важно держать в голове один нюанс. Формулирование цели — это только небольшая часть работы по созданию стратегии достижения этой цели:
Это можно сравнить с игрой в шахматы, когда вы ставите цель победить, но не разрабатываете стратегию победы. Для победы недостаточно поставить цель и недостаточно уметь переставлять фигуры (список задач). Для победы над сильным соперником вам нужно придумать стратегию достижения целей. Эта стратегия и будет руководить передвижениями ваших фигур, будет подчинять ходы определённым идеям. Она же будет помогать вам реагировать на отклонения во время партии, которые вы не могли предусмотреть; но опираясь на общую стратегию, вы сможете осознанно варьировать свой план.
Например, можно легко вообразить и задать цель, что число пользователей должно увеличиваться ежедневно в 2 раза. Но что дальше? Руководитель, который поставил такую цель, с чувством выполненного долга отдаст эти OKR команде и будет ждать, что команда сама решит, как этого достигнуть. Философия постановки целей гласит, что в рамках цели команда свободна в выборе средств достижения, то есть может в заданных временных рамках пробовать разные варианты.
А что это будут за варианты? Кто и когда их будет разрабатывать? Ведь эти «варианты», то есть разработка идей достижения цели, и являются самой сложной частью стратегического планирования. Если руководитель этим не занимается, значит, его предположение или даже вера заключается в том, что цель в принципе можно достигнуть. А если это не так? Что, если не существует ни одной идеи, которая могла бы привести к цели?
А что, если идеи есть, но они способны приблизить нас к цели только на 1%? Интересно, кто будет считаться виноватым в том, что поставленные цели не достигнуты: команда, которая не смогла придумать идеи, или руководитель, который задал цели без проверки, что идеи достижения целей в принципе существуют. Общая практика говорит о том, что виновата команда. Но здравый смысл подсказывает, что работа руководителя заключается в том, чтобы убедиться в наличии рабочих идей до или во время постановки целей.
Ещё бывает вариант, когда у руководителя цели в голове сопровождались гипотезами их достижения, но гипотезы не были нигде формально записаны. В этом случае руководитель не сделал очень важную работу — не описал гипотезы, с помощью которых он оценил, что цели достижимы. Не факт, что команда во время работы над планом достижения целей сможет отгадать, на чём он основывался, когда придумывал цели.
Причём неважно, придумал цели руководитель единолично или вместе с командой или команда сама придумали эти цели. Пока цели не подкреплены гипотезами, можно считать их фантазиями. И здесь уже всё равно — это фантазия одного человека или групповая.
Не рекомендуется кидать в команду целями в надежде, что они сами что-то придумают. Также нежелательно передавать команде цели с туманными идеями, которые не оформлены как гипотезы. Цели влияют на выбор гипотезы, верно и обратное. Нет никакого смысла ставить цель в отдельности. Руководитель должен работать и с целями, и с гипотезами, иначе продуктивного действия не получится. Если у вас есть цели, но нет сформулированных гипотез, то это должно быть причиной, по которой работе рано стартовать.
Взаимовыгодное влияние
Когда я провожу стратсессии, вначале, конечно, идёт целеполагание. Для описания целей всё сгодится: и смартирование, и любые метрики, и шаблон из OKR. При этом мне OKR кажется наиболее удобной формой для дальнейшей работы с оценкой достижения целей.
Получается синергия двух методов: Карта гипотез описывает стратегию, а у OKR есть прекрасные практики описания целей, которые являются частью карты.
Материалы для изучения Карты гипотез и OKR
Чтобы Карта гипотез приносила максимум пользы, учитесь использовать этот инструмент как профессионал. Узнавайте все нюансы и тонкости из первоисточника:
- Книга о Карте гипотез.
- Телеграм-канал о Карте гипотез.
- Обучение и сертификация Карты гипотез.
- База знаний о методе.
Для изучения OKR присоединяйтесь к OKR Russia — крупнейшему сообществу практиков OKR, которое занимается стандартизацией и сертификацией специалистов в области внедрения и применения подхода Objectives and Key Results.
Оригинал статьи опубликован на vc.ru https://vc.ru/u/138016-aleksandr-byndyu/1068221-okr-i-karta-gipotez-vzaimovygodnoe-vliyanie
Комментариев нет:
Отправить комментарий