Сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC) – это система стратегического управления и мониторинга, разработанная американскими учёными Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990-х годах.
Классическая модель BSC строится вокруг четырёх основных перспектив, каждая из которых отражает разные аспекты деятельности предприятия:
- Финансы – как мы выглядим в глазах акционеров?
- Клиенты – как мы создаем ценность для клиентов?
- Внутренние процессы – в каких процессах мы должны преуспеть?
- Обучение и развитие – как мы сохраняем способность меняться и улучшаться?
Процесс работы с BSC состоит из четырех шагов:
- Определяются стратегические цели для каждой перспективы.
- Выбираются KPI (ключевые показатели эффективности).
- Разрабатываются инициативы (проекты для достижения целей).
- Результаты регулярно анализируются, стратегия корректируется.
Давайте рассмотрим результат применения этого подхода на примере розничного магазина:
Бывает, что креатив создает новые варианты таблиц:
Результат могут представлять и как граф:
А иногда инициативы вставляют в Перспективы:
В общем, вариаций много, но суть в том, что должно быть 4 перспективы, в каждой из которых есть цели и KPI, а также инициативы, с помощью которых эти цели будут достигнуты.
Чего не хватает в BSC?
В целом Сбалансированная система показателей довольно полезна для описания стратегии, но у подхода есть ряд недостатков:
1. Отсутствие единой нотации.
Даже внутри одной корпорации BSC могут выглядеть по-разному. По сути у каждого стратега, компании, отдела будет свой вариант BSC. Если вам не нравится вариант соседа, то не к чему апеллировать при доказательстве, что его вариант хуже, а ваш лучше, потому что нет единой нотации.
По этой причине прочитать чужую BSC очень сложно.
2. Почти невозможно или очень сложно выстроить иерархию стратегий.
Это следствие из пункта 1. Если только кто-то внутри или вне компании специально выработает единую нотацию и принудительно внедрит ее на уровне всей компании, то проблема может быть устранена. Но для этого нужен методологический талант и политическая воля конкретного человека или внешнего консультанта.
3. Нет требований для описания каждой части BSC.
Если цели и метрики в бизнесе уже более-менее научились описывать, то с инициативами совсем беда. Например, возьмем инициативу из первого примера, которая звучит так: обучение продавцов сервису. Что это конкретно значит? Чего сейчас не хватает и чему их надо доучить? Передайте такую стратегию на исполнение и у исполнителей возникнет вопрос: «Что имел ввиду автор под этой инициативой?».
С одной стороны, стратег, который составлял BSC, может пояснить, что он имел ввиду, но, возможно, у него просто была некая фантазия. А если стратега уже нет под рукой, то кому адресовать этот вопрос?
Здесь вспоминается анекдот:
Жили-были мыши. Все их обижали. Однажды пришли мыши к сове:
– Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас не останется. Что делать?
Подумала сова и говорит:
– Мыши! Станьте ежами! Будете колючими и для охотников недоступны.
Побежали мыши радостно:
– Станем ежами! Станем ежами!
Вдруг одна остановилась:
– А кто-нибудь знает: как стать ежами?
Никто. Побежали обратно к сове.
– Сова! А как нам стать ежами?
– Мыши, я не тактик, я – стратег!
А ведь мыши заплатили за создание стратегии, при этом получив невалидный набор очень правильных, но фантазий.
4. Итоговая BSC требует отдельного документа с пояснениями.
Либо, если нет пояснительного документа, то должен быть доступен носитель знаний, который расскажет, что подразумевалось под каждой инициативой, и как она, по задумке автора, должна повлиять на цель.
Если есть документ, то приходится дублировать информацию. Если есть стратег, то он становится бутылочным горлышком в коммуникации.
5. Нет критериев валидности BSC.
К сожалению, авторы BSC не позаботились о том, чтобы описать формальные признаки ошибок и приемы их исправления. Например, как понять, что инициатива не влияет на метрику? Только с опытом и на глаз.
Метод перехода от BSC к Карте гипотез
Все эти проблемы исправляются Картой гипотез, у которой есть единая нотация, форматы описания каждого элемента, логика расстановки связей и выбора топологий, описание типовых ошибок и приемов исправления.
Карта гипотез – это технология создания стратегии. Она основана на систематическом сборе и обработке гипотез (стратагем), возникающих в процессе постановки целей и поиска путей их достижения. Основное отличие Карты гипотез от классических моделей стратегического управления (таких как Balanced Scorecard) заключается в её интерактивности, визуальности и простоте, что облегчает вовлечение всех членов команды в процесс стратегического планирования.
Чтобы понять, как от BSC перейти к Карте гипотез нужно сопоставить элементы этих подходов:
1. Перспектива – это группировка в Карте гипотез, но в отличие от BSC таких группировок может быть сколько угодно, а не только 4. Если брать только то, что предлагает BSC, то получаем вот такой переход:
- Финансы – здесь будут цели, метрики, субъекты и гипотезы, которые влияют на изменение финансовых показателей.
- Клиенты – здесь будут элементы, которые связаны с изменением поведения клиентов, например, они должны больше покупать.
- Внутренние процессы – это обычно бессубъектный контур в Карте гипотез, но в нем могут и появится сотрудники компании в качестве субъектов.
- Обучение и развитие – это HR-стратегия, которая в Карте гипотез обычно идет следующим уровнем после верхнеуровной стратегии компании, но может быть нарисована и на первом уровне.
2. Цели и KPI – это точный аналог целей и метрик в Карте гипотез, но без балансирующих метрик, их нужно будет добавлять. Т.к. в BSC вы используете 4 перспективы, то отобразить это на Карте гипотез можно двумя топологиями вместе или отдельно:
- Группировка элементов
- Иерархия целей
А можно без разделения записать всё внутри карточки цели.
3. Инициативы – это зачаточное состояние гипотезы (стратагемы). Инициативу нужно будет расписать по формату «если-то-потому что», добавить субъект между ней и метрикой, а также проследить, что все связки валидны. Здесь необходимо проделать бóльшую часть работы для перехода к Карте гипотез.
Пример перехода от BSC к Карте гипотез
Возьмем для примера BSC для коммерческой компании, которая занимается производством:
Стратегическая цель: Увеличить долю рынка и рентабельность.
Начнем перенос по частям. Красными областями буду обозначать то, чего нет в BSC и это нужно будет добавлять.
1. Цели и метрики
Для переноса целей и метрик в BSC в данном случае я использую иерархию целей:
Чего нет в BSC и что нужно добавить в Карту гипотез на этом этапе:
- Балансирующие метрики
- Приоритизация
2. Субъекты
Субъекты полностью отсутствуют в BSC, поэтому напишем их примерно, исходя из предложенных инициатив:
Чего нет в BSC и что нужно добавить в Карту гипотез на этом этапе:
- Описание субъектов и их мотивации
- Приоритизация
3. Гипотезы
Как я писал выше в BSC нет сформулированных гипотез, есть только верхнеуровневая идея без проработки. Т.к. мышам всё-таки сложно стать ежиками, то для перехода к Карте гипотез придется записать все части гипотезы, а не только одну фразу:
Что нужно добавить:
- Валидную связку «если-то-потому что», согласно нотации Карты гипотез
- Валидное содержание гипотезы, связанное с другими частями карты (об этом ниже)
- Приоритизация
Отдельно нужно сказать о том, что в нотации Карты гипотез есть неявные связи между элементами и их частями:
Об этом подробнее можно прочитать в базе знаний в разделе Схема связей.
4. Задачи
Последним шагом нужно для каждой гипотезы, которая стоит на приоритетной ветке, написать задачи, необходимы для валидации и реализации этой гипотезы.
Сложен ли переход от BSC к Карте гипотез?
Если делать переход пошагово и достаточно хорошо изучить нотацию Карты гипотез, то вы проведете его довольно быстро и дешево.
Сделать этот переход точно стоит, потому что у вас остаются все положительные эффекты, которые давала Сбалансированная система показателей, и добавляет множество плюсов, которые привносит Карта гипотез.
Для того чтобы Карта гипотез приносила максимум пользы, учитесь использовать этот инструмент как профессионал. Узнавайте все нюансы и тонкости из первоисточника:
- Книга о Карте гипотез
- Телеграм-канал
- Обучение и сертификация
- База знаний о методе
Комментариев нет:
Отправить комментарий